How smart-connected products are transforming competition

Fuente: Harvard Business Review

Título: How smart-connected products are transforming competition

Fecha: 2014

Autor: M. Porter and J.E. Heppelmann

Dentro de la práctica de los gerentes de riesgo operacional, a la hora de analizar los factores externos, se suele diferenciar entre:

1. Factores del macro entorno
2. Factores del sector
3. Factores de los competidores

Los productos inteligentes y conectados permiten entender mejor al consumidor a través de la captura de datos sobre el uso de los productos y servicios o del coste de cambiar a un proveedor diferente.

Los gerentes de riesgo operacional deben asegurarse de que la Dirección de la compañía entiende todos los riesgos que rodean a la decisión de apostar por una estrategia de productos inteligentes y conectados.

La Alta Dirección tiende a centrarse en las bondades y oportunidades de este tipo de productos, y en cómo permiten la diferenciación, haciendo que la competencia no se reduzca a una guerra de precios.

Además tiene que tener en consideración que es posible que el poder de compra del cliente se vea incrementado cuando se les hace partícipe del conocimiento del rendimiento de los productos y servicios.

En cuanto a la aparición de nuevos jugadores en el negocio, este entorno hace que encuentren numerosos obstáculos: mayores costes fijos para diseño de productos más complejos, implantación de la tecnología, etc. Pero al mismo tiempo, pueden introducirse en el mercado poderosos y relevantes proveedores.

En el documento objeto de análisis, y basándose en el hecho de que la tecnología de la información está revolucionando los productos, los autores proporcionan un ejemplo de cómo los productos inteligentes y conectados pueden alterar las cinco fuerzas clásicas. Es más, los productos inteligentes y conectados no sólo afectan a los competidores dentro del sector sino que pueden hacer expandirse el mismo.

Por último, los autores establecen las siguientes cuestiones clave que deben preguntarse a la Alta Dirección para valorar los potenciales riesgos que pueden surgir:

1. ¿Qué conjunto de características y capacidades deben establecerse para los productos de la compañía?
2. ¿Cuántas funcionalidades debería estar establecidas internamente y cuántas en la nube?
3. ¿Debería la compañía pretender sistemas abiertos o cerrados?
4. ¿Debería la compañía desarrollar internamente o externalizar el conjunto total de capacidades e infraestructura de los productos inteligentes y conectados?
5. ¿Qué tipo de información debe la empresa retener y analizar para maximizar la propuesta de valor?
6. ¿Cómo va a gestionar la empresa la propiedad y acceso de los derechos a los datos?
7. ¿Debería la compañía desintermediar total o parcialmente el canal de distribución o las redes de servicios?
8. ¿Debería la compañía cambiar el modelo de negocio?
9. ¿Debería la compañía entrar en nuevos negocios para monetizar sus productos a través de la venta a terceros?
10. ¿Debería la compañía ampliar su alcance?

  

Source: Harvard Business Review

Title: How smart-connected products are transforming competition

Date: 2014

Author: M. Porter and J.E. Heppelmann

When analyzing business environment or external factors, Operational Risk practitioners tend to distinguish among:

1. Macro-environment factors
2. Industry factors
3. Competitors factors

Smart-connected products allows understanding better customers through capturing historical and product-usage data or buyers’ costs of switching to a new supplier. And, as competitors can better differentiate and add value to services, they have the potential to shift rivalry. 

Operational Risk practitioners needs to make sure top management understand all risk surrounding the decision of going for a smart-connected products strategy.

Top management tend to see how these types of products expand opportunities for product differentiation, moving competition away from price alone.

But, also, they need to take into account that they can increase buyer power by giving them a better understanding of the product performance.

For new entrants this environment makes a significant number of obstacles: high fixed costs of more complex product design, embedded technology, etc.  But, also, smart-connected products often introduce powerful new suppliers.

In this essay, based on the fact that IT is revolutioning products, the coauthors provide an example of how smart-connected products shift the five classical forces. Further more, smart-connected products not only affect the competition within an industry, but they can expand the definition of the industry itself.

Finally, the coauthors set the following 10 key questions that can be asked to the top management in order to assess what the potential risks could be popping-up:

1. Which set of smart-connected product capabilities and features should the company pursue?
2. How much functionality should be embedded in the product and how much in the cloud?
3. Should the company pursue an open or closed system?
4. Should the company develop the full set of smart-connected product capabilities and infrastructure internally or outsource to vendors and partners?
5. What data must the company capture, secure, and analyze to maximize the value of its offering?
6. How does the company manage ownership and access rights to its product data?
7. Should the company fully or partially disintermediate distribution channels or service networks?
8. Should the company change its business model?
9. Should the company enter new businesses by monetizing its product data through selling it to outside parties?
10. Should the company expand its scope?

Diseño de la fuerza de ventas

Fuente: Fidelizando para fidelizar

Título: Diseño de la fuerza de ventas

Fecha: 2002

Autor: C. Chiesa

Cuando analizamos los riesgos operacionales en numerosas ocasiones nos encontramos con la dificultad de comprender si la dimensión de la fuerza de ventas es la correcta y si esta está alineada con la estratégica comercial. Un incorrecto diseño de la fuerza de ventas traerá como resultado un sinfín de riesgos operacionales, además de poner en peligro la consecución de la estrategia global de la compañía.

Hay que recordar que la estrategia comercial (marketing y ventas) es una de las estrategias cualquier organización. Junto a esta, existen otras a considerar: producción, financiera, logística, recursos humanos, investigación y desarrollo, compras, etc.

El autor resume siete puntos a analizar en relación a la estrategia de ventas:

1. Investigación de mercado:
• La investigación es una de las áreas más débiles del proceso de gestión comercial. Un primer punto a aclarar es la definición de mercado. La clasificación entre clientes reales y potenciales representa el ratio de cobertura del mercado y nos da una idea del crecimiento posible:
• 
  
  
     
2. La clasificación de los clientes consiste en definir:
• Tipologías
• Ubicación
• Potencial de compra (ABC real y potencial): un ABC de los clientes es una información clave para el diseño de un plan comercial
• Interlocutores (e información sobre los mismos)
• Información sobre los centros
3. Definición de la frecuencia de visita:
• Es el elemento clave para después definir el tamaño de la fuerza de ventas.
• Consiste en pautar el número de visitas que consideramos oportuno efectuar a un cliente en el transcurso de un año.
• La frecuencia de visita dependerá de: tamaño de la cuenta (ABC), duración de la entrevista, ubicación del cliente y tipología del producto.
• La frecuencia de visita y su estrategia son básicas en el desarrollo de la política de distribución porque condicionarán tanto el perfil del vendedor como el tamaño de nuestra fuerza de ventas.
• Un elemento previo al diseño de una ruta es detectar con claridad cuál es el coste medio de una visita (CPV):
• 
  
                                 
4. Matriz de distribución de visitas de ventas: 



• 
  
5. Definición de los perfiles: hay que distinguir al menos entra las siguientes Unidades de Toma de Decisión (UTD):
• Iniciador
• Responsable de la decisión
• Influyente
• Comprador
• Usuario
6. Algunas claves del éxito comercial de una organización son el buen funcionamiento de:
• los servicios de back-office u oficinas comerciales (los backs office son una prolongación de nuestra “fuerza de ventas” externa, y su función es la de ayudar no la de fiscalizar) y 
• los servicios de administración de ventas (a diferencia de la oficina comercial, un departamento de administración de ventas trabaja casi exclusivamente con nuestra red de “vendedores”, pero su existencia es clave para controlar el rendimiento comercial de nuestro equipo, controlar los gasto, planes de acogida, detectar necesidades de formación en la red, etc).
7. Definición del tamaño de la red (dimensionar la organización comercial): 
• Tipología de clientes que queremos tener (A, B, C)
• El número de clientes que queremos visitar dentro de cada categoría de clientes
• La frecuencia anual de visitas que pensamos realizar para cada categoría
• El número medio de visitas que cada tipología de vendedor empleado puede realizar en zonas urbanas, de cercanías y mixtas (capacidad del vendedor vista / año)
• El resultado de este trabajo nos dará una idea bastante ajustada de la dimensión de la organización comercial necesaria en la empresa.

Sales force design

Source: Promoting loyalty to Foster loyalty

Tittle: Sales force design

Date: 2002

Author: C. Chiesa

Many times when analyzing operational risks we face the difficulty of understanding if the sales force size is the right one and if it is aligned with the Sales and Marketing strategy. A wrong design on top of bringing an endless number of operational risks, will lead to a risk of not achieving the overall organization’s strategy.

It is needed to bear in mind that Sales and Marketing strategy is just one of the organization’s strategies, besides to the others ones: production, finance, logistics, human resources, R&D, purchasing, etc.

The author summarizes seven keys to analyze the sales strategy:

1. Market research: 
• Market research is one of the weakest areas in the commercial management processes. The first step is to clarify the market definition. The classification between real clients and prospective clients shows the Market Coverage Ratio.
2. The classification among customers consists on defining the following:
• Typology
• Location
• Purchasing potential
• Interlocutors
• General customer information
3. Visitors’ frequency definition:
• It is key to decide the sales force design.
• It consists on state the number of visits we consider convenient to make for a customer within a full year.
• Visitor’s frequency will vary depending on: accounts’ size, length of the interview, client’s location and product line typology.
• Visitor’s frequency and its strategy is basic for the distribution policy development because it will determine both the sales force profile and size.
• A previous element to decide the sales foce “route” is to clearly identify what is the Cost Per Visit (CPV).
4. Sales force visit matrix.
5. Profile design: it is a must to identify at least the following Decision Making Units (DMU):
• Starter
• Decision making accountable
• Influential players
• Purchaser
• User
6. Some of the keys for a company  to achieve marketing success is the right running of the following areas:
• Back-office services: they are part of the sales force taskforce and their mission is to help every sales man on the field.
• Sales administration services: their mission is to control sales force performance, costs, identifying training needs, etc.
7. Sales force dimension: this will follows to a four step process:
• Defining the customers’ profile we seek (positioning): ABC system.
• Defining the number of customers we want to visit in each customer profile.
• Defining the frequency of the visits each sales man needs to fulfill.
• The result of this analysis will lead to a very adjusted idea of the right sales force dimension. 

The danger from within

Source: Harvard Business Review
Tittle: The danger from within
Date: September 2014
Author: David M. Upton and Sadie Creese

Many managers pay much attention to external attacks, but attacks involving connected companies or direct employees pose a more pernicious threat. 
Insiders can do much more serious harm than external hackers can, because they have much easier access to systems and a much greater window of opportunity. 
Typical damages they cause may include:

• Suspension of operations
• Loss of intellectual property
• Reputational harm
• Plummenting investor and customer confidence
• Leaks of sensitive information to third parties

Insider threats come from people who exploit legitimate access to an organization’s assets for unauthorized and malicious purposes. They may be: 

• Direct employees
• Contractors
• Third-party suppliers

The authors have identified a few causes of growth of cyber attacks:

• A dramatic increase in the size and complexity of IT 
• Employees who use personal devices for work
• The explosion in social media

The authors state some ways to fight it:

• Adopt a robust insider policy
• Raise awareness
• Look out for threats when hiring
• Employ rigorous subcontracting processes
• Monitor employees

Pricing over the product life cycle

Fuente: Pricing: Making profitable decisions

Título: Pricing over the product life cycle

Fecha: 2002

Autor: Kent B. Monroe

Introducción

Es habitual diferenciar las etapas de la vida de un producto o servicio a través de los siguientes estadios: introducción, crecimiento, madurez, saturación y caída.

Los estudios realizados sobre la elasticidad de la demanda-precio en el ciclo de la vida del producto o servicio no son concluyentes por lo que se debe tener precaución a la hora de inferir tendencias basadas en el análisis de las elasticidades.

En épocas de crisis y de lucha por la retención y captación de clientes, uno de los riesgos operacionales que surgen es la falta de existencia de procesos y procedimientos de análisis que permitan calcular los precios de manera adecuada.

El estudio de K.B. Monroe plantea unos criterios claros de análisis en cada una de las fases del ciclo de la vida del producto o servicio. En este artículo sólo resumiré los correspondientes a la fase de introducción y caída de los productos.

Etapa de lanzamiento

Los dos polos sobre los que se adoptan las estrategias de precios son:

·         Precio descremado: consiste en la fijación de un precio alto con respecto a los competidores o al precio de referencia, enfocándose a un limitado número de consumidores previamente seleccionados. Generalmente, los productos con precio alto responde a aquellos con una cierta innovación (por lo tanto, sobre el que los consumidores no tienen suficiente información) o a aquellos productos de alta reputación.

·         Precio de penetración: consiste en un precio bajo con respecto a los competidores o al precio de referencia, dirigido a crear una gran demanda de consumidores. Estos productos con precio bajo se producen cuando el mercado es muy sensible al precio, cuando se producen economías de escala, para evitar la entrada de nuevos competidores o cuando el poder adquisitivo del consumidor es bajo.

Uno de los riesgos a alertar en esta etapa es la estrategia de fijación de un precio bajo durante un corto plazo de tiempo con la intención de estimular a las personas a probar y comprar el producto y pasar posteriormente a incrementar el precio. Esta estrategia es cortoplacista ya que el precio de lanzamiento se puede convertir en precio de referencia de modo que cuando posteriormente se incrementen, el cliente lo va a considerar caro y no lo comprará.

Etapa de caída

Las maneras en que una compañía elimina un producto o servicio del mercado cuando las ventas de este comienzan a bajar por encontrarse al final de su ciclo pueden ser:

·         Acelerada: se bajan los precios de forma que los inventarios se agotan o hasta que los recursos especialistas empleados en la prestación del servicio encuentran nuevas ocupaciones.

·         Lenta: se mantienen los precios y para mantener el margen se compensa la pérdida ventas con la reducción de costes.

Uno de los riesgos a alertar en esta etapa es la del cuidado de la demanda residual del producto o servicio en extinción, ya que pueden afectar a la fidelidad de la clientela en caso de lanzar un nuevo producto. Algunas organizaciones optan por subir el precio de manera que el cliente deje de demandar el producto o servicio.

Frente a este riesgo, también se producen oportunidades. Por ejemplo, en la medida en que los competidores dejan de prestar el producto o servicio, se producen ciertas necesidades insatisfechas en el mercado que pueden permitir una subida de los precios.

Conclusión

Es importante para los gerentes de riesgos operacionales conocer tanto las técnicas de fijación de precios de los productos o servicios de su organización como la estrategia y objetivos perseguidos, ya que la falta de alineamiento de ambas puede dar lugar a riesgos por encima del apetito al riesgo definido.

Source: Pricing: Making profitable decisions

Title: Pricing over the product life cycle

Date: 2002

Author: Kent B. Monroe

Introduction

It is common to differentiate product or service life cycle into the following states: introduction, growth, maturity, saturation and decline.

Current studies around demand-price elasticity are not conclusive thus caution is a must when inferring trends based on that elasticity.

During times of crisis and fighting for retention and attraction of customers, one of the operational risks that arise is the lack or failed internal processes for adequate product  or service pricing.

K.B. Monroe considers a few basic criteria for analyzing each of those states of the product or service life cycle. In this paper I will summarize those regarding the introduction and decline phases.

Introduction phase

The two polar opposite strategies for product or service pricing are the following:

·         Skimmed price: it consists in setting a high price with respect to other competitors or the reference price, focusing in a limited number of customers previously selected. In general terms, higher prices respond to those products with certain innovation features (therefore, over which customers have insufficient information) or those with a high market reputation.

·         Penetration price: it consists in setting a low price with respect to other competitors or the reference price, with the aim of creating high demand. Those kind of products are possible when market is very sensitive to prices, when economies of scale can be produced, to avoid new competitors entrance or when customer profile has low purchasing power.

One of the risks the organization can face is when following the strategy of setting low prices during a short period of time with the intention of encouraging prospective clients to try and buy the product and later on increase the price. This short term strategy can become a market reference price and therefore when the price is increased, prospective customers would consider it too high and would not buy it.

Decline phase

When sales drops, the organizations can choose one of the following strategies to eliminate a product or service:

·         Accelerated: prices are lowered with the aim of sell out the inventory or until the specialist resources are allocated to other tasks.

·         Lowered: prices are kept and, in order to maintain the margin, costs are reduced.

One of the risks that need to be take into account is that residual demand needs to be looked after, because customer loyalty could be damage in case of a new product launch. Some organizations choose to increase prices so that customers will not demand anymore that product or service.

On the other hand, this situation can bring opportunities. For instance, as competitors will not service that product any more, some unsatisfied needs could emerge and allow price rises.

Conclusion

It is important to operational risk practitioners to understand the techniques of setting prices and the strategy of their organizations considering that the lack of alignment between them could mean a risk of being higher the desired risk appetite.

Operational risk assessment methodology: a business case in Brazil

Fuente: Risk Management and Insurance Magazine (Fundación MAPFRE)

Título: Operational risk assessment methodology: a business case in Brazil

Fecha: 2014

Autor: Ibere Ranieri

Introducción

El autor realiza un breve repaso de los conceptos básico de riesgo operacional y presenta la metodología desarrollada por el grupo asegurador BB MAPFRE.

Riesgos y controles

Todas las organizaciones desarrollan sus actividades a través de procesos que componen su cadena de valor.  La gestión de los riesgos tiene como objetivo el establecimiento de estrategias que son formuladas para:

• Identificar en toda la organización los eventos potenciales capaces de afectarla;
• Administrar los riesgos de forma que estos sean compatibles con el apetito de riesgo y la consecución de objetivos corporativos.

Sistema de control interno y autoevaluación de los riesgos operacionales

La gestión de riesgos corporativos es parte integrante del control interno. Dicho sistema de control interno queda definido a través de políticas y procedimientos.

BB MAPFRE clasifica los riesgos en diez categorías:

1. Eventos externos
2. Fraudes internos
3. Fraudes externos
4. Insolvencia
5. Fallos en procesos
6. Personas
7. Relaciones comerciales
8. Reaseguro
9. Tarificación
10. Sistemas (TI)

El método de trabajo se compone de dos áreas:

• Autoevaluaciones internas, donde con una periodicidad de dos años las unidades de negocio del grupo MAPFRE son invitadas a realizar el proceso de autoanálisis de riesgos operacionales utilizando la herramienta corporativa RiskM@ap.
• Evaluación independiente, a través de consultoría externa o el área de control interno.

Metodología de evaluación de riesgos operaciones de BB MAPFRE

La aseguradora BB MAPFRE desarrolló una metodología complementaria a la corporativa del grupo MAPFRE. Dicha metodología se divide en las siguientes fases:

1. Pre-análisis: capacitación de los integrantes del equipo que van a realizar la evaluación de los procesos.
2. Identificación de riesgos y controles: mapeos de procesos e identificación de riesgos en base a la categoría del grupo.
3. Evaluación de riesgo puto y elaboración de la matriz de riesgo: la matriz de riesgos se crea en base a la frecuencia y el impacto, tras analizar 23 tipos de riesgos.
4. Walkthrough: en función de la calidad de las información obtenidas en la etapas anteriores.
5. Prueba y evaluación del control: mediante el análisis del objetivo de control se define cuál es la prueba a realizar.
6. Matriz de riesgo residual: combina el riesgo puro y el control, dando como resultado una matriz de riesgo para el proceso analizado.
7. Recomendación o sugerencias de mejoras: el equipo de control lleva a cabo una tarea de recomendación de mejoras que ayudan a mejorar al gestor su actividad.
8. Elaboración del resultado final: recopilación de todas las informaciones obtenidas y envío a los responsables de procesos la opinión final.
9. Presentación y plan de acción: se coordina una reunión para presentar la propuesta de plan de acción.
10. Validación del plan de acción: los gestores deben validar el plan de acción en un plazo determinado.
11. Encaminamiento de los planes de acción para conformidad: el área de Conformidad debe monitorizar las etapas de la implementación del plan y alertar sobre posibles desvíos e incumplimientos de plazos.
12. Realimentación para el área de procesos: en caso de que se identifique que el flujo de procesos no está de acuerdo con lo que inicialmente se presentó, se notifica al área de Procesos para que realice las alteraciones pertinentes.

Strategic and Operational Risks

Fuente: ACCA Qualification Paper 1 Governance, Risk and Ethics

Título: Strategic and Operational Risks

Fecha: 2008

Autor: Nick Weller

Introducción

El autor sostiene la tesis de que proporcionar un análisis de los riesgos estructurados conlleva una categorización adecuada de los mismos.

Una forma de categorizarlos es a partir de las funciones en las que se estructura el negocio, que en conjunción con la distinción entre riesgos estratégicos y operacionales, permiten tener una visión comprehensiva la Dirección.

Riesgos estratégicos

Los riesgos estratégicos son aquellos que surgen de las decisiones fundamentales que los directores toman en relación a los objetivos de la organización y teniendo en cuenta el entorno.

Una subdivisión de los riesgos estratégicos es entre:

1.       Riesgos de negocio: aquellos riesgos que derivan de las decisiones que la Dirección toma acerca de los productos y servicios que proporciona la organización.

2.       Riesgos no de negocio: por descarte, aquellos riesgos no relacionados directamente con los productos y servicios.

Los riesgos que las organizaciones tienen que tomar o evitar son a menudo estratégicos y la responsabilidad de la gestión del riesgo estratégico recae necesariamente sobre el Comité de Dirección, para lo cual, necesitan tener información suficiente.

Riesgos de las operaciones

Los riesgos de las operaciones están relacionados con los fallos de los procesos, personas y sistemas internos.

Claramente, la responsabilidad de la gestión de estos riesgos no puede recaer sólo sobre la Dirección. Pero su responsabilidad sí que conlleva establecer los sistemas de control que permitan gestionar dichos riesgos.

Conclusión

Si se quiere una gestión de os riesgos eficientes y efectivas, el Comité de Dirección necesita entender los principales riesgos que su estrategia conlleva así como los principales retos a los que se enfrenten sus operaciones.